Logo leading Transformations

Onderstromen bij organisaties, teams en mensen

Onzichtbare onderstromen

Organisaties, teams, afdelingen, bedrijfssectoren en projectgroepen worden altijd beïnvloed door onderstromen. Deze onzichtbare complexe krachten kunnen een grote invloed hebben op de stevigheid, wendbaarheid, kwaliteit en levensvatbaarheid van deze levende systemen. 

Woorden die vaak worden gebruikt om deze onderstromen te beschrijven zijn: organisatiecultuur, weerstand, veenbranden, leidende principes, systemische dynamieken, intentie, spanning, potentieel, (verborgen) bedoeling, purpose, integriteit en morele waarden.

Onbewust en ongrijpbaar

Een belangrijk kenmerk van onderstromen is dat ze vaak onbewust zijn. Ze zijn niet tastbaar, dus je kunt ze niet waarnemen met je zintuigen. Hierdoor kun je ze niet vastpakken of veranderen. Ondanks dat je ze niet fysiek waarneemt, kunnen ze wel invloed hebben op je gedrag en beslissingen. Je hersenen registreren deze onderstromen wel, hoewel je je er vaak niet bewust van bent. Hier lees je daar meer over.

Organisatiecultuur kun je niet veranderen

Het veranderen van organisatiecultuur kan een moeilijke taak zijn, omdat deze cultuur vaak een sterke invloed heeft op een organisatie. Organisatiecultuur is een onderdeel van een groter krachtenveld aan onderstromen die invloed hebben op een organisatie. Dit maakt het ongrijpbaar en soms onveranderbaar. In plaats van het te veranderen, kan de organisatiecultuur transformeren als onderdeel van een natuurlijk proces bij levende systemen. Hier lees je meer hoe de processen bij (organisatie)transformatie verlopen.

De vergelijking met het roeien in een sloep op een stroming geeft een beeld hoe onderstromen in een organisatie werken. Net als de stroming kan organisatiecultuur sterk zijn en je in een richting trekken waar je niet op had gerekend. Je kunt proberen harder te roeien om de cultuur te veranderen, maar dit kan leiden tot onrust en frustratie als het niet lukt. In plaats daarvan is het beter om te wachten tot de stroming afneemt en samen te roeien in de juiste richting. Het is ook belangrijk om op te letten voor obstakels zoals zandbanken, die de sloep, lees organisatiecultuur kunnen vastzetten

Op een prachtige zonnige dag sta je met je team op de kade bij Lauwersoog. Over het Wad zie je in de verte de felrode kleur van de vuurtoren van Schiermonnikoog. Samen besluiten jullie in de sloep te stappen en daar naartoe te roeien.

Aangezien het vandaag springtij is, staat nu een sterke vloedstroom. De sloep wordt hierin meegenomen en verplaatst zich met hoge snelheid oostwaarts, richting Duitsland. 

Wanneer jullie dat opmerken, besluit je natuurlijk nog harder te roeien. Alleen de stroming is te sterk. Meer en meer komt Borkum in zicht. Er ontstaat onrust op de boot, want niet iedereen heeft de kracht en de conditie om te roeien. Ook de stuurman krijgt de wind van voren, omdat hij volgens de groep niet goed stuurt.

Gelukkig neemt na enkele uren de stroming af, omdat het het tij keert. Het team kan ontspannen. Alles lijkt toch nog goed te komen. Rustig roei je samen de goede kant op. De sterke eb-stroming helpt je ook nog daarbij.

Plots hoor je een bonkend geluid, alsof de sloep ergens tegenaan loopt. Niet veel later lig je stil. Je bent vastgelopen op een zandbank.
Je kijkt naar elkaar. Wie heeft hier niet opgelet? Wie is de schuldige? Weer de stuurman? En waarom hebben we zoveel gewicht bij ons.

Onderstromen komen van buiten

Net zoals onderstromen op de Waddenzee, zijn onderstromen bij levende systemen vaak onzichtbaar en ongrijpbaar. Net als de stroming op het Wad, komen deze onderstromen vaak van buiten de organisatie. Een teamcultuur wordt bijvoorbeeld sterk beïnvloed door de bedrijfscultuur, die weer gevormd wordt door factoren zoals klanten, bedrijfstak, regio en het land waarin de organisatie opereert.

Hierdoor kunnen bedrijfsculturen in verschillende regio’s sterk van elkaar verschillen. Wanneer je met onderstromen werkt, is het belangrijk om het grotere krachtenveld in acht te nemen. Dit betekent dat je naast de organisatiecultuur altijd ook naar andere externe factoren moet kijken.

Het verleden als bron van onderstromen

Historische gebeurtenissen en de visie van oprichters kunnen een blijvende impact hebben op de cultuur van een organisatie. Zo heeft de dood van Savanna in 2004 de jeugdzorg in Nederland veranderd en staat de Nederlandse landbouwcultuur nog steeds onder invloed van de uitspraak van Sikko Mansholt “Nooit meer honger”.

 

Wanneer je werkt met onderstromen in een organisatie, afdeling of team is het daarom belangrijk om ook naar de historie te kijken. Wie waren de eerste mensen die de organisatie opgericht hebben? Wat was hun motivatie en visie om te beginnen met de organisatie? Door deze informatie te verkrijgen, kan je een beter begrip krijgen van de huidige cultuur en hoe onderstromen daar invloed op hebben.

Onderstromen die niemand ziet,
bepalen de richting op elk gebied
(Stef Bos)

Onderstromen hebben diepere lagen

Onderstromen hebben verschillende lagen. Je hebt onderstromen aan de oppervlakte. Vaak zijn deze nog wel te begrijpen met je rationele mind. Ze geeft er ook woorden aan zoals de competenties van medewerkers: analytisch vermogen, samenwerken, organisatiebewustzijn. Of ze krijgen kleuren mee: DISC, Insights, etc. Daardoor zijn ze tot een bepaalde mate beïnvloedbaar en aanpasbaar.

Maar hoe dieper je gaat in de onderstromen, hoe lastiger het wordt om er woorden aan te geven. Soms probeer je het wel en geef je er woorden aan, dan vraagt dat heel veel zorgvuldigheid. Welke woorden kies je en klopt het dan wel? Vaak zul je merken dat het verhaal niet compleet is. Dat je er nog veel meer woorden aan moet geven. Hoe dieper je gaat, hoe lastiger het wordt om er woorden aan te geven.

De diepere onderstromen gaan over het leven zelf. Hoe dieper je gaat, hoe vager het wordt in meerdere opzichten.
Het wordt vager, omdat het steeds lastiger wordt om er woorden aan te geven. Wanneer je het probeert, merk je dat je beschrijving bij lange na niet de rijkdom van deze diepere onderstromen omvat. Je kan het vergelijken wanneer je een prachtige vakantie hebt gehad in de pure natuur. Wat je hebt ervaren en gezien kun je bijna niet aan anderen uitleggen. De foto’s en video’s zullen nooit jouw ervaring en beleving kunnen overbrengen aan anderen.

Ten tweede wordt het vager, omdat systeemgrenzen tussen levende systemen vervagen. Teams, afdelingen, organisaties, bedrijfssectoren vermengen zich met elkaar totdat het uiteindelijk een geheel wordt. Uiteindelijk kom je uit bij de essentie van het leven. Hier gaat het over: de levensenergie als krachtbron van alle levende systemen, de relaties die zorgen voor verbondenheid tussen levende systemen en de natuurlijke intelligentie waarmee levende systemen zichzelf en andere zaken manifesteren. In deze allerdiepste onderstromen wordt het leven gecreëerd en beëindigd, dus ook levende systemen als organisaties, samenlevingen etc. Niemand weet hoe dit precies werkt. Er zijn al vele (semi-)wetenschappelijke onderzoeken naar gedaan zoals Peter, Senge, Joseph Jaworski en Otto Scharmer in ‘Presence’.
Ook dit gedicht van Marianne Williamson en die ook soms wordt geassocieerd met de inauguratie van Nelson Mandela, gaat over deze diepste onderstromen.

Onderstromen zijn niet te (be)grijpen met je rationele brein.

De onderstromen en onze rationele-brein zijn vreemden voor elkaar

Zoals hierboven beschreven komen onderstromen van buiten, uit het verleden en hebben een gelaagdheid in hun diepgang. Bovendien zijn ze niet zichtbaar en hebben invloed op mensen en levende systemen zonder dat we daar bewust van zijn. Daarom snapt ons rationele brein te weinig over onderstromen. Ze zijn vreemden voor elkaar.

Bovenstromen

Gelukkig hebben organisaties, afdelingen en teams ook bovenstromen. Dit zijn de zichtbare en tastbare aspecten van een organisatie zoals: missie, strategie, doelen, structuren, processen, systemen, informatie(systemen), teams, functies, gedrag, etc. Deze bovenstromen zijn veel beter te plannen, te meten en aan te passen (PDCA). Leiders, managementteams, stafafdelingen en projectorganisaties houden zich hier vooral mee bezig. 

De ijsberg

Eigenlijk vormen de bovenstromen het topje van de ijsberg van levende systemen. Dat wat boven water uitsteekt, verwijst naar de bovenstromen van een levend systeem. 
Dat deel van de ijsberg wat onder water zit, staat symbool voor de onderstromen. Dat, maar 10% van de ijsberg boven water uitsteekt en dus 90% onder water, komt aardig overeen met het gegeven dat meer dan 80% wat er speelt in een organisatie onder invloed staan van onderstromen. Onderstromen die van buiten komen, onderstromen vanuit het verleden en diepgaande onderstromen. 

Onderstromen en bovenstromen beïnvloeden elkaar

Bovenstromen en onderstromen vormen één geheel. Eigenlijk kun je ze niet los van elkaar zien, ze sluiten op elkaar aan. Omdat onderstromen veel omvangrijker en krachtiger zijn dan de bovenstromen, is de invloed van de onderstromen op de bovenstromen vele malen groter dan andersom.

Bijvoorbeeld een overheidsorganisatie met een bureaucratische-consensus cultuur besluit dat ze als organisatie wendbaarder en resultaatgerichter willen worden, omdat hun afnemers dit graag willen. Een aantal leidinggevenden hebben op een congres ontdekt dat de agile methodiek hun hierbij gaat helpen. Er wordt een veranderteam opgetuigd die de agile structuren, functies en processen moet implementeren. In eerste instantie lijkt de verandering te slagen, maar na verloop van tijd krijgt de bureaucratische consensus cultuur weer de leiding. De structuren, processen en functies van agile zijn er nog steeds. Alleen de organisatie is nog steeds niet wendbaar en nog steeds niet resultaatgericht.

Managers werken minstens 80% met bovenstromen

Omdat de bovenstromen gemakkelijker te (be)grijpen zijn, besteden veel managers minimaal 80% van hun tijd aan onderwerpen in de bovenstroom. Dit heeft onder meer te maken omdat de PDCA-aanpak (plan, do, check, act) hier heel goed op werkt. Ons rationele brein is op zijn best om hier mooie oplossingen te vinden voor complexe problemen. Bovendien veel wetenschappelijke organisatie(verander)theorieën gaan over onderwerpen in de bovenstroom. Dat kan ook niet anders, “de grondslag voor de moderne wetenschap (Wikipedia) is in de 17e eeuw gelegd, mede vanuit een groeiend besef bij wetenschappers dat eigen observaties en experimenten de sleutel vormen tot kennis”. Kortom, bedrijfskundige wetenschap richt zich met name op de bovenstromen van organisaties.
Het is dan ook niet meer dan logisch dat managers zich voornamelijk druk maken over zaken in de bovenstroom. 

Een van de belangrijkste oorzaken dat veranderprogramma’s bij organisatie uiteindelijk niet lukken, heeft te maken dat de onderstromen niet worden meegenomen in de verandering. Als 80% van de dynamiek van een levend systeem plaatsvindt in de onderstroom en je veranderplan gaat voor 95% over aspecten in de bovenstroom, dan kun je je afvragen of je überhaupt wel een serieuze kans van slagen hebt.

Integrale bovenstromen en onderstromen

In levende systemen werken boven- en onderstromen altijd integraal samen. Of werken tegen in geval van problemen. Het is onverstandig boven- en onderstromen los van elkaar te zien. 

Verbouwen van onderstromen

Wanneer een levend systeem als een organisatie, team of afdeling in de problemen zit, dan ga je aan de slag met zowel de bovenstroom als de onderstroom. De bovenstromen kun je prima met je rationele brein benaderen. Doe dat a.j.b. niet met de onderstroom, dat heeft geen enkele zin. Alleen focussen op bovenstromen en niets doen met onderstromen is nutteloos. 80-90% van het wel en wee van levende systemen wordt bepaald door onderstromen. Wanneer je enkel bovenstromen aanpast, dan blijven dezelfde problemen steeds weer terugkomen. 

Anders werken met onderstromen

Wat wel werkt, is een ervaringsgerichte werken, omdat je daarmee die delen van je hersenen gebruikt die in contact staan met de onderstromen van organisaties, teams en in jouw zelf. Je gaat dus andere delen in je hersenen actief inzetten in plaats van je rationele brein. Daarvoor is het nodig om je rationele brein tijdelijk te parkeren. Wat in het begin best onwennig is.  Je opent je volledig voor je fysieke, intuïtieve en emotionele waarnemingen van je lichaam.

Wil je aan de slag met onderstromen en meer weten hoe je dat aanpakt? Klik dan op onderstaande button.

90% van managementsturing richt zich op de bovenstroom

In organisaties valt me op dat management zich vooral richt op de bovenstroom. Visie en strategie bepalen, (her)inrichten van systemen, structuren en processen, doelen vaststellen, sturen op competenties en resultaten.  Dit zijn allemaal tastbare onder­werpen van de bovenstroom. Dat het management zich hierop richt, is eigenlijk heel logisch, ook omdat ze geschoold zijn in en ervaring hebben met de wetenschappelijke theorieën over organisaties en teams. Ze hebben dit allemaal geleerd tijdens hun studie, gevolgde trainingen en cursussen of uit boeken.  Bovendien hebben wij als Westerse mens de voorkeur om problemen op te lossen met zaken, die tastbaar, (be-)grijpbaar, controleerbaar, planbaar en aanpasbaar zijn. Kortom, problemen zijn zo prima te managen.

Nu zie ik zie een beeld voor me en mijn managementteam op de ijsberg. Mijn hele team duwt hard tegen de ijsberg, omdat we een bepaalde kant op willen. We duwen naar het westen, want daar ligt ons geplande einddoel voor komend jaar. Alleen jaar na jaar, lukt het ons niet om dat doel te bereiken, omdat onder water er echter iets heel anders gebeurt: onderstromen bewegen onze ijsberg naar het noorden. Natuurlijk merken we als team dat de berg zich naar het noorden beweegt, want we meten de resultaten heel goed. Als primaire reactie gaan we nog harder duwen of nog meer maatregelen nemen: meer systemen inrichten, processen verbeteren, meer en betere resources inschakelen. In de hoop dat de ijsberg toch naar het westen gaat. Ieder klein succesje richting het westen zijn we trots op, maar als we heel eerlijk zijn, blijft de hoofdbeweging richting het noorden.

Enkele bekende werkvormen die hierin erg goed in helpen zijn: opstellingen, mindfulness, psychodrama voor bedrijven en teams, participatief theater, systemische vragen.


Bovendien een complex aan onderstromenBovendien zijn de krachten in de onderstromen van organisaties en teams nogal groot. Als mens kun ze niet eenvoudigweg negeren, tegenhouden of aanpassen. 

Het is mens eigen wanneer die een probleem ziet of hoort, dat hij direct op zoek gaat naar een fysiek waarneembare oorzaak. Dus, wanneer het opmerkt dat de organisatie een probleem heeft, dan wil hij zo snel mogelijk de concrete oorzaak hiervan vinden. Vaak krijgt dan iets waarneembaars de schuld. Bijvoorbeeld dit probleem wordt veroorzaakt door het managementteam, een medewerker, het computersysteem, de klant, de leverancier, de overheid en ga zo maar door.
Alleen wanneer een levend systeem een probleem heeft, dan wordt dat mede veroorzaakt door de onderstromen in en om dit levende systeem. Problemen in levende systemen zijn systemische problemen en vragen om een systemische oplossing. 

 Sociale brein en hersenstam

Daarvoor is het nodig dat je gaat werken met het sociale brein, het limbische systeem, de hersenstam en het reptielenbrein. In plaats van het rationele brein die zich vooral in de pre-frontale cortex bevindt. Je gebruikt de systemische intelligentie van ons mens-zijn. Deze heeft ervoor gezorgd dat ons levende systeem (de groep, de stam) in leven blijft. De hierbij horende wetmatigheden gaan over: erbij horen, de ordening in de groep, leidende principes, betekenisvolle uitwisselingen, oorsprong en bestemming.

Tips

3 belangrijke tips zijn:

Tip 1: leer jezelf anders te luisteren naar signalen die anderen afgeven. Luisteren met je hart met je buik. Luister naar wat het lichaam je te vertellen heeft en handel daar na.

Tip 2: creëer periodiek een context waarin je even geen dagelijkse prikkels hebt van je werk. Even uit de waan van de dag, geen e-mails, vergaderingen, telefoontjes etc. Alleen jij en het team op een rustige locatie in de natuur, waarbij je in deze zogenaamde heisessie de tijd hebt om samen de onderstromen in te duiken, waarna je ineens veel beter weet wat je te doen hebt.

De kwaliteit van heisessies in het gezamenlijke ervaringsproces waar je je als hele team doorheen aan openstelt. Die ervaring is het belangrijkste resultaat van deze dagen, want de boven- en onderstromen in het team gaan samenwerken. Samenwerking om de krachten van de onderstromen te ervaren en te vertalen naar een concrete strategie in de bovenstroom die daaruit voortvloeit.
Strategische doelen formuleren. Dat is het resultaat in de bovenstroom. In de onderstroom maken de teamleden een innerlijke shift. Samen ervaren welke complexiteit van krachten er zijn. Waardoor je terug op kantoor aan een half woord genoeg hebt om te bepalen wat er moet gebeuren.

Tip 3: laat los dat je alles moet begrijpen en in woorden moet vatten. Dat doe je vooral voor je eigen zekerheid en houvast. Je gebruikt slechts 30% van je potentieel, van wat je in je hebt. En niet alleen van jezelf, maar ook van je medewerkers en van je organisatie. Ik snap heel goed dat dat ongemakkelijk en spannend voelt. En dat is nu precies waar echt leiderschap overgaat. De moed hebben om het volle potentieel van jezelf en van anderen te benutten.

Het is bijzonder te ervaren hoeveel meer zintuigen en mogelijkheden wij hebben dan dat wat we nu dagelijks gebruiken in organisaties. Ieder mens beschikt hierover.  We zijn alleen vergeten om ze te gebruiken, zowel voor onszelf als voor organisaties. Het is de bron van veel potentiële energie, talenten, passie en verbondenheid.

Energie die gebruikt wordt om samen teams en/of organisaties sneller en beter te laten koersen naar hun best mogelijke toekomst.

Wil je meer inzicht in de onderstromen in je eigen organisatie? Wil je met je team de hei op om dit te ervaren? Of wil je zelf of als organisatie leren hoe je de onderstromen beter kunt benutten, stuur mij een e-mail (info@leadingtransformations.com) of bel me op nummer: 0615-071562.

 

Energy needs structure

 

Ieder mens, dus ook jij en ik ervaren altijd onderstromen, zowel bij mensen, in teams en organisaties. Zelfs de samenleving staat onder invloed van onderstromen. We weten ondertussen dat onderstromen buiten­gewoon veel invloed hebben op het welzijn en de groei van mensen, teams en organisaties. Het gemakkelijkst kun je dit vergelijken met een ijsberg. 90% hiervan zit onder water. De richting en het tempo waarmee de ijsberg zich beweegt, wordt met name bepaalt door wat er onder water gebeurt. Wat er boven water gebeurt, de windstromen, hebben ook zeker invloed alleen veel minder dan de krachtige stromingen onder water.

logo-leading-transformations-214x75-1-1.png

Contact opnemen