Menu
Organisaties, teams en mensen zijn altijd onderhevig aan onzichtbare krachten die bekend staan als onderstromen. Deze complexe krachten hebben een grote impact op de sterkte, flexibiliteit, kwaliteit en duurzaamheid van deze levende systemen.
Woorden die vaak worden gebruikt om deze onderstromen te beschrijven zijn:
Twee belangrijke kenmerken van onderstromen zijn dat ze vaak onbewust zijn en niet tastbaar. Dus ze kunnen niet waargenomen worden met onze zintuigen. Hierdoor zijn ze lastig aan te pakken en daarmee te veranderen. Ondanks dit, hebben ze wel invloed op ons gedrag en onze beslissingen. Toch registreren je hersenen deze onderstromen wel, hoewel je je er vaak niet bewust van bent. Hier lees je daar meer over.
Organisatiecultuur is een krachtige invloed die zich doordringt in alles van de organisatie. Het veranderen van deze cultuur is moeilijk, omdat het een onderdeel is van een complex krachtenveld van onderstromen. In plaats van te proberen de cultuur te veranderen, kan je deze transformeren door gebruik te maken van de natuurlijk processen die bij levende systemen horen. Hier lees je meer hoe de processen bij (organisatie)transformatie verlopen.
De metafoor van het roeien in een sloep op een stroming geeft een beeld hoe onderstromen in een organisatie werken. Zoals een stroming sterk kan zijn en een sloep in een bepaalde richting kan trekken, zo kan de cultuur binnen een organisatie een bepalende invloed hebben op de richting en het beleid van een bedrijf.
Ons verhaal begint op een prachtige dag op de kade bij Lauwersoog. Samen met je team besluit je naar de vuurtoren van Schiermonnikoog te roeien. Maar omdat het springtij is, zijn er sterkte vloedstromen die de sloep met hoge snelheid in de verkeerde richting meevoeren. Het team probeert harder te roeien om deze stroming te overwinnen, maar de stroming is te sterk.
Er ontstaat onrust en frustratie omdat niet iedereen de kracht of de conditie heeft om harder te roeien en de stuurman krijgt de wind van voren. Gelukkig neemt na enkele uren de stroming af en het team kan rustig samen roeien in de juiste richting. Maar plotseling stoot de sloep tegen een zandbank en komt vast te zitten. Het team kijkt naar elkaar en vraagt zich af wie hier niet op heeft gelet en wie de schuldige is.
Deze metafoor laat zien hoe belangrijk het is om de cultuur binnen een organisatie in de gaten te houden en samen te roeien in dezelfde richting. Het is niet altijd mogelijk om tegen de stroming in te roeien en soms is het beter om te wachten tot de stroming afneemt, in plaats van tegen het stroom te roeien. Het is ook belangrijk om op te letten voor obstakels, zoals zandbanken, die de sloep, of in dit geval de organisatiecultuur, vast kunnen zetten.
Net als de stroming op het Wad, komen deze onderstromen vaak van buiten de organisatie of van een team. Een teamcultuur wordt bijvoorbeeld sterk beïnvloed door de bedrijfscultuur, die weer gevormd wordt door factoren zoals de cultuur bij de klanten, het politiek klimaat van een land of de economische situatie van de bedrijfstak.
Wanneer je werkt met onderstromen, is het altijd relevant om het bredere krachtenveld mee te nemen.
Historische gebeurtenissen en de visie van oprichters kunnen een blijvende impact hebben op de cultuur van een organisatie. Zo heeft de dood van Savanna in 2004 de jeugdzorg in Nederland veranderd en staat de Nederlandse landbouwcultuur nog steeds onder invloed van de uitspraak van Sikko Mansholt “Nooit meer honger”.
Wanneer je werkt met onderstromen in een organisatie, team of mensen, is het daarom interessant om ook de historie in ogenschouw te nemen. Door deze informatie te vergaren, krijg je een beter begrip van de huidige cultuur en hoe onderstromen daar op invloed hebben.
Onderstromen hebben verschillende lagen. Je hebt onderstromen aan de oppervlakte. Vaak zijn deze nog wel te begrijpen met je rationele mind. Ze geeft er ook woorden aan zoals de competenties van medewerkers: analytisch vermogen, samenwerken, organisatiebewustzijn. Of ze krijgen kleuren mee: DISC, Insights, etc. Daardoor zijn ze tot een bepaalde mate beïnvloedbaar en aanpasbaar.
Maar hoe dieper je gaat in de onderstromen, hoe lastiger het wordt om er woorden aan te geven. Soms probeer je het wel en geef je er woorden aan, dan vraagt dat heel veel zorgvuldigheid. Welke woorden kies je en klopt het dan wel? Vaak zul je merken dat het verhaal niet compleet is. Dat je er nog veel meer woorden aan moet geven. Hoe dieper je gaat, hoe lastiger het wordt om er woorden aan te geven.
De diepere onderstromen gaan over het leven zelf. Hoe dieper je gaat, hoe vager het wordt in meerdere opzichten.
Het wordt vager, omdat het steeds lastiger wordt om er woorden aan te geven. Wanneer je het probeert, merk je dat je beschrijving bij lange na niet de rijkdom van deze diepere onderstromen omvat. Je kan het vergelijken wanneer je een prachtige vakantie hebt gehad in de pure natuur. Wat je hebt ervaren en gezien kun je bijna niet aan anderen uitleggen. De foto’s en video’s zullen nooit jouw ervaring en beleving kunnen overbrengen aan anderen.
Op diepere niveaus worden de systemen die leven creëren en onderhouden steeds meer verweven tot een geheel, waardoor de systeemgrenzen tussen hen vervagen. Uiteindelijk kom je uit bij de essentie van het leven: de levensenergie als krachtbron van alle levende systemen. Hier gaat het over: de levensenergie als krachtbron van alle levende systemen, de relaties die zorgen voor verbondenheid tussen levende systemen en de natuurlijke intelligentie waarmee levende systemen zichzelf en andere zaken manifesteren. In deze allerdiepste onderstromen wordt het leven gecreëerd en beëindigd, dus ook levende systemen als organisaties, teams,, samenlevingen etc. Niemand weet hoe dit precies werkt.
Er zijn al vele (semi-)wetenschappelijke onderzoeken naar gedaan zoals Peter, Senge, Joseph Jaworski en Otto Scharmer in ‘Presence’. Ook dit gedicht van Marianne Williamson en die ook soms wordt geassocieerd met de inauguratie van Nelson Mandela, gaat over deze diepste onderstromen.
Onderstromen zijn niet te (be)grijpen met je rationele brein.
Zoals hierboven beschreven komen onderstromen van buiten, uit het verleden en hebben een gelaagdheid in hun diepgang. Bovendien zijn ze niet zichtbaar en hebben invloed op mensen en levende systemen zonder dat we daar bewust van zijn. Daarom snapt ons rationele brein te weinig over onderstromen. Ze zijn vreemden voor elkaar.
Gelukkig hebben organisaties, afdelingen en teams ook bovenstromen. Dit zijn de zichtbare en tastbare aspecten van een organisatie zoals: missie, strategie, doelen, structuren, processen, systemen, informatie(systemen), teams, functies, gedrag, etc. Deze bovenstromen zijn veel beter te plannen, te meten en aan te passen (PDCA). Leiders, managementteams, stafafdelingen en projectorganisaties houden zich hier vooral mee bezig.
Eigenlijk vormen de bovenstromen het topje van de ijsberg van levende systemen. Dat wat boven water uitsteekt, verwijst naar de bovenstromen van een levend systeem.
Dat deel van de ijsberg wat onder water zit, staat symbool voor de onderstromen. Dat, maar 10% van de ijsberg boven water uitsteekt en dus 90% onder water, komt aardig overeen met het gegeven dat meer dan 80% wat er speelt in een organisatie onder invloed staan van onderstromen. Onderstromen die van buiten komen, onderstromen vanuit het verleden en diepgaande onderstromen.
Bovenstromen en onderstromen vormen één geheel. Eigenlijk kun je ze niet los van elkaar zien, ze sluiten op elkaar aan. Omdat onderstromen veel omvangrijker en krachtiger zijn dan de bovenstromen, is de invloed van de onderstromen op de bovenstromen vele malen groter dan andersom.
Bijvoorbeeld een overheidsorganisatie, gevangen in een bureaucratische consensus cultuur, besluit het roer om te gooien en wendbaarder en resultaatgericht te worden. Hun afnemers verwachten namelijk niets minder dan snelle, efficiënte en effectieve dienstverlening. Na inspirerende visie- en strategiesessies wordt besloten agile te gaan werken om meer wendbaarheid te realiseren in de organisatie.
Een veranderteam wordt opgezet en vol enthousiasme gaan ze aan de slag met de implementatie van agile structuren, functies en processen. Het ziet er in eerste instantie goed uit, de verandering lijkt te slagen! Maar al snel blijkt dat de bureaucratische consensus cultuur toch weer de bovenhand krijgt. De agile structuren, processen en functies zijn er nog steeds, maar de organisatie is nog steeds niet wendbaar en niet resultaatgericht. Het blijkt dat veranderen van structuren en processen niet voldoende is om de diep gewortelde cultuur echt te veranderen.
Managers besteden een groot deel van hun tijd aan de bovenstromen van organisaties, dit komt voornamelijk doordat deze gemakkelijker te plannen en aan te passen zijn. Een beproefde aanpak zoals PDCA werkt hier goed en wetenschappelijke organisatie- en verandertheorieën richten zich meestal op onderwerpen in de bovenstroom. Hierdoor is het logisch dat managers zich met deze aspecten bezighouden.
Echter, veranderprogramma’s kunnen soms niet slagen omdat de onderstromen niet in aanmerking worden genomen, en deze onderstromen vormen namelijk 80% van de dynamiek van een levend systeem. Als veranderplannen voornamelijk gericht zijn op aspecten in de bovenstroom, is er twijfel of ze ooit écht slagen zullen.
Een effectieve manier om met onderstromen om te gaan, is door ervaringsgericht te werken. Hierbij maak je gebruik van delen van je hersenen die verbonden zijn met de onderstromen van organisaties, teams en jezelf, in plaats van alleen het rationele brein. Dit vereist echter het tijdelijk parkeren van je rationele brein en het openstellen van je fysieke, intuïtieve en emotionele waarnemingen. Dit kan in het begin onwennig zijn, maar leidt uiteindelijk tot een meer complete benadering van het levende systeem.
Wil je aan de slag met onderstromen en meer weten hoe je dat aanpakt? Klik dan op onderstaande knop.
Contact opnemen
Je bericht is verstuurd. Ik neem snel contact met je op.
Hartelijke groet,
Johan de Kleine
Ik wil graag een afspraak maken voor een gratis adviesgesprek.