Betekenisvolle organisaties

Organisatieadvies aan een van de directeuren bij een groot ziekenhuis. Een groot team van directeuren is bezig met bepalen van de nieuwe koers: de missie en visie (fase 1), omdat de huidige manier van organiseren steeds minder goed werkt, waardoor onder andere er steeds vaker financiële problemen ontstaan. Deze fase 1 is ondertussen afgerond. Het team staat nu aan het begin van fase 2. Deze gaat over de organisatie herinrichting. Dit organisatieadvies gaat over twee vragen: (1) Graag advies over de inrichtingsprincipes die horen bij natuurlijke, wendbare en betekenisvolle organisaties? (2) Waar krijg je als grote ziekenhuisorganisatie mee te maken, mocht je in een dergelijk transformatieproces concreet willen maken?

Mijn afdeling wordt opnieuw ingericht. De teams gaan er anders uitzien. We moeten met minder mensen hetzelfde werk doen, maar dan anders. Dit vraagt een cultuuromslag in mijn afdeling. Wil jij deze transformatie begeleiden. Het moet vooral concreet en direct praktisch toepasbaar zijn, omdat wij een vrij nuchter volk zijn.

Bij de transitie naar een agile ‘way of working’ bij een Rijksoverheidsorganisatie was het onduidelijk wat de rol en positie van een team van Service Delivery Managers daarin zou gaan worden. De organisatie ging BusDevOps werken, waardoor er een nieuwe functies geïntroduceerd, zoals Product Owner. Het team van Service Delivery Managers heb ik hierbij intensief begeleid via organisatie-, teamcoaching en advisering. De doelen hierbij waren dat ze zowel als één team bleven acteren als dat ze hun leiderschapsrol op een anderen manier gingen invullen. Omdat hun bestaande manier van werken als Service Delivery Manager er totaal anders uit zou gaan zien, met de mogelijkheid dat de functie werd opgeheven, had deze opdracht ook een transformatief karakter.

Als CTO van een groot ziekenhuis zie ik dat de ICT nog beter ingezet kan worden. Dit is vooral nodig gezien de toekomstige ontwikkelingen als toenemende vergrijzing in de samenleving en tekorten aan beschikbaar medisch- en zorgpersoneel. Hiervoor is ‘Digitalisering van de (ziekenhuis)zorg’ absoluut noodzakelijk.
Als ICT-organisatie moeten we daarom veel meer integraal samenwerken in multi-disciplinaire teams met medici, verpleegkundigen en patiënten. Hiervoor is sowieso een stabielere en wendbaardere ICT-organisatie nodig. Ook wordt meer professioneel eigenaarschap verwacht van de ICT-medewerkers. Bij deze toekomstvisie hoort een cultuurtransformatie. Kun je ons adviseren in en begeleiden bij een toekomstige transformatie-architectuur?

We zijn een uitvaartorganisatie en willen een nieuwe stijl van werken op gebied van uitvaartdienstverlening introduceren, omdat de uitvaartmarkt veel concurrerender is geworden de afgelopen jaren. We willen meer ondernemerschap bij onze mensen zien. Alleen dat stuit op nogal wat weerstand bij sommigen. Kun jij onze organisatie en onze mensen hierin begeleiden?

We zijn een grote toeleverancier van halffabricaten voor consumentenproducten. Alleen deze markt is in enorm aan het veranderen, waardoor onze producten niet meer nodig zijn. Kortom, onze bedrijfstoekomst is onzeker op dit moment. Misschien moeten we er mee stoppen, misschien moeten we nieuwe markten aanboren of misschien zijn er nog andere nu nog onbekende mogelijkheden. Kortom, we willen een betekenisvolle organisatie blijven.
Kun je onze directie bij deze transformatie begeleiden? Onze vragen zijn:  In welke toekomstscenario’s kunnen we terecht komen? Wat heeft onze voorkeur? Hoe vertalen we dit in een succesvolle transformatiestrategie?

Onze positie en rol als provinciale overheid lijkt te transformeren. Er wordt van ons verwacht, dat we op een andere manier met de samenleving gaan samenwerken. Waar zitten in de onderstroom van de samenleving onze aangrijpingspunten, zodat we voor hen van betekenis zijn?

Bij de transitie naar een betekenisvolle agile organisatie, heeft het management nog steeds te veel controle en sturing op zaken, waar eigenlijk de zelf-organiserende teams verantwoordelijk voor zijn.  Kun je ons helpen om het management en de zelf-organiserende teams meer vanuit het echte agile gedachtegoed te laten samenwerken?

We zijn als ICT-organisatie onlangs samengevoegd vanuit verschillende andere ICT-organisaties, met als oorspronkelijke drijfveer, “samen kunnen we meer”. We willen graag één betekenisvolle organisatie zijn en we hebben ook al wel stappen gezet, maar we merken dat we nog steeds verdeeld zijn. Volgens ons ligt de oorzaak in de onderstromen van de organisatiecultuur. Bij deze transformatie hebben we behoefte aan advies en procesbegeleiding.

Organisatie-onderzoek en advies bij een ICT-organisatie die aan het begin staat van een grote verandering of transformatie. Deze organisatie is de laatste jaren sterk gegroeid in medewerkers, klanten en opdrachten. Waardoor zij van een start-up van hoogwaardige professionals moeten veranderen in een professionele enterprise organisatie. Dit vraagt wellicht om een cultuurtransformatie, een verschuiving naar een andere houding en professionele competenties en een besturing vanuit een andere leiderschapsstijl.

Lid van het managementteam. Strategisch, tactisch en operationeel aansturen van het engineering-team die te maken hebben met te veel achterstallig onderhoud. Vanuit het MT concrete stappen maken in het transformatieprogramma met als doel meer professioneel eigenaarschap bij de medewerker en ontwikkelen van een steeds beter cultuur. Agile, scrumban, DevOps wordt hier stap voor stap ingevoerd. Processen worden gestandaardiseerd. Ook de cultuur tussen klant en leverancier wordt zakelijker, waardoor de voorspelbaarheid, betrouwbaarheid en klantgerichtheid verbeteren.

Voor de continuïteit van onze industriële organisatie moeten we blijven innoveren. We lopen alleen continu hierin vast. Blijkbaar is er een groot krachtenveld, waar geen plek is voor innovatie. Toch willen we innoveren. Kortom, waar liggen onze betekenisvolle innovatiekansen en hoe geven we daar vorm aan?

Er zit een ‘muur’ tussen het management en de agile teams. Het management legt of te veel verantwoordelijkheid bij de teams of ze bemoeien zich te veel met deze zelfsturende teams. De teams vinden op hun beurt dat of het management geen idee heeft waarmee de teams bezig zijn of dat het management nog steeds te autoritair is. Kun je ons helpen om deze ‘muur’ te veranderen in een gezonde verticale samenwerking tussen management en de teams?

Bij een grote ICT-organisatie binnen de overheid is een klein team gestart met Agile werken en DevOps teams. De eerste pilots zijn met succes uitgevoerd. Alleen is de organisatie nog niet overtuigd. Besloten wordt om een positiespel-middag te gaan doen via opstellingen/psychodrama.
Allereerst wordt de huidige manier van werken opgesteld. Al vrij snel valt op over hoeveel (management) schijven een aanvraag van de klant loopt, voordat een offerte gemaakt kan worden. Bij iedere stap ontvangt een manager de aanvraag, beoordeelt die en stuurt die dan weer door naar de volgende manager. In de zaal heerst een sfeer van gelatenheid en vooral veel wachten elkaar. Vooral de klant heeft geen idee waar hij aan toe is en wanneer hij antwoord krijgt.
Daarna wordt de nieuwe manier van werken, het Agile werken, in scene gezet. Binnen no-time ligt de binnengekomen aanvraag van de klant bij het multi-disciplinaire team. Waarna de klant een passende offerte krijgt, omdat alle noodzakelijke expertise in het team zit. In de zaal bij de deelnemers is de opwinding voelbaar. Maar ook wordt pijnlijk zichtbaar hoe bepaalde functionarissen geen rol meer hebben. Dus eigenlijk overbodig zijn.
Tijdens die middag is het merendeel van de aanwezigen overtuigd geraakt, waardoor de invoering van agile-werken in een stroomversnelling is geraakt.

We zijn een startend bedrijf en maken een enorme groei door. Het is tijd om de pionier organisatie te transformeren naar een professionele betekenisvolle organisatie met een toekomstgerichte visie en strategie. Ik wil graag een nieuwe directie samenstellen. Kun je ons helpen hiervoor een strategieplan te ontwikkelen?

Als directie van een evenementenorganisatie weten we niet of we nog verder willen en kunnen met dit bedrijf. Misschien moeten we onszelf opheffen. Of op een andere manier doorgaan. Kun je ons helpen om ons helderheid te geven bij deze transformatievraag?

We starten binnenkort met een nieuwe organisatie, die afgesplitst is van een bestaande organisatie. Het grootste verschil is dat we met externe klanten gaan werken in plaats interne business units. Dit vraagt om een andere vorm van klantgerichtheid? Kun je ons hierin begeleiden?

Als kleine ICT start-up zitten we in een nichemarkt met volop kansen, maar ook met veel risico’s. Als innovatieve club willen we nog beter samenwerken. Niet alleen op gebied van onze technologische know-how. We willen ons bedrijf stevig en betekenisvol in deze nichemarkt positioneren.

We zijn als ICT-afdeling ontstaan vanuit een aantal ICT-organisaties bij onze veiligheidsregio. Onderhuids spelen er bij ons allerlei veenbranden op de afdeling. Deze onuitgesproken conflicten zorgen ervoor dan onze dienstverlening slecht is op dit moment. Als ICT-manager wil ik dat we als een klantgerichte en professionele afdeling gaan (samen)werken door onder andere deze ‘veenbranden’ te doven. Kun je ons hierin adviseren en coachen?

Als centrale ICT-organisatie van een groot ziekenhuis lukt het maar niet om samen te werken met de diverse decentrale ICT-onderdelen. Ik wil graag dat centraal en decentraal elkaar beter begrijpen, waardoor er een constructieve samenwerking voor de lange termijn ontstaat. Kun je ons hierin begeleiden?

We zitten als ICT-overheidsorganisatie in turbulente tijden. Er verandert veel buiten ons en we hebben een uitdagende taakstelling. Er is een team samengesteld die hierop moet anticiperen en interveniëren. Alleen heeft het team nu nog geen gemeenschappelijke toekomstfocus. We willen graag een lerende organisatie worden. Kun je ons coachen bij deze grote organisatieverandering door ons te laten werken met de 5 pijlers van de lerende organisatie van Peter Senge?