Cultuurtransformatie bij organisatieverandering

Als lid van het managementteam leidde ik het engineering-team door strategische, tactische en operationele veranderingen. Mijn doel: het aanpakken van achterstallig onderhoud en het bevorderen van professioneel eigenaarschap en een leercultuur van continue verbetering. We voerden stapsgewijs Agile, ScrumBan, en DevOps in en standaardiseerden onze processen. Dit leidde tot een meer zakelijke klant-leverancier relatie, en resulteerde in verbeteringen op het gebied van voorspelbaarheid, betrouwbaarheid en klantgerichtheid.

Voor een snelgroeiende ICT-organisatie, op de drempel van een significante transformatie, voerde ik een organisatie-onderzoek uit en gaf advies. De uitdaging lag in het evolueren van een dynamische start-up naar een professionele scale-up, wat niet alleen een cultuurtransformatie vereiste, maar ook de ontwikkeling van nieuwe professionele competenties en leiderschapsstijlen.

Mijn rol was het faciliteren van deze overgang, gericht op het versterken van de organisatiestructuur en het cultiveren van een toekomstbestendige bedrijfscultuur. Het advies en de begeleiding waren erop gericht de organisatie te helpen navigeren door deze veranderingsprocessen, met als einddoel een stevige basis voor voortdurende groei en professionalisering.

Te midden van hevige veranderingen had een ICT-overheidsorganisatie de uitdaging om zich aan te passen en te innoveren. Het nieuw gevormde managementteam zocht naar een gezamenlijke toekomstvisie en de ambitie om een lerende organisatie te worden.

Als organisatiecoach begeleidde ik de organisatie en individuele managers door dit veranderingsproces, gebruikmakend van de vijf pijlers van de lerende organisatie volgens Peter Senge. Deze principes boden houvast voor het ontwikkelen van een gemeenschappelijke visie en stuurden de transformatie naar een adaptieve, lerende entiteit. Dit traject legde de fundamenten voor een organisatie die bestendig is tegen toekomstige uitdagingen

Ik heb een directielid van een groot ziekenhuis geadviseerd tijdens een cruciale periode van koersbepaling, gericht op het vernieuwen van missie en visie. Deze heroriëntatie was noodzakelijk vanwege inefficiënties en financiële problemen binnen de huidige organisatiestructuur. Met succes hebben we fase 1 afgerond en staat het ziekenhuis nu aan de vooravond van fase 2: de organisatieherinrichting.

Mijn advies concentreerde zich op:

1. Het formuleren van inrichtingsprincipes die aansluiten bij natuurlijke, flexibele en betekenisvolle organisatiestructuren.
2. Het bieden van inzicht in de specifieke uitdagingen en kansen bij het uitvoeren van een dergelijke transformatie binnen een complexe ziekenhuisomgeving.

Een familiebedrijf in de industriële verhuursector, geconfronteerd met innovatieve services en digitalisering, heeft mij ingeschakeld om hun strategie te herijken en interdepartementale samenwerking te bevorderen. In de begeleiding brachten we zowel ervaren als nieuwe medewerkers samen om de mogelijkheden voor een organisatietransformatie te onderzoeken.

De focus lag op het versterken van de samenwerking en het afstemmen van het team op een toekomstgerichte bedrijfsvisie, waarbij rekening werd gehouden met zowel de tradities van het familiebedrijf als de noodzaak voor innovatie.

De economische afdeling van een provinciale overheid, geconfronteerd met herstructurering, onderging een noodzakelijke cultuuromslag. Door Theorie-U te gebruiken, hielp ik het team om voorbij de beperkingen van de oude cultuur te kijken en zichzelf opnieuw te definiëren. Dit proces was cruciaal voor het stapsgewijs ontwikkelen van een nieuwe, gezamenlijke cultuur.

Gezien de praktische instelling van het team, lag de uitdaging in het verbinden van diepe persoonlijke en organisatorische verandering met praktische toepasbaarheid. Mijn rol was om een evenwicht te vinden tussen persoonlijke ontwikkeling en de realiteit van hun dagelijkse werk, leidend tot een effectieve cultuuromslag waarin teamleden zowel persoonlijk als professioneel groeiden.

De CTO van een groot ziekenhuis werd geconfronteerd met de taak om de ICT-inzet te optimaliseren, met het oog op demografische veranderingen en personeelstekorten. Digitalisering werd gezien als cruciaal voor het adresseren van deze uitdagingen, met nadruk op verbeterde samenwerking tussen medici, verpleegkundigen, en patiënten.

Deze aanpak vereiste een flexibelere ICT-organisatie en een cultuur waarin ICT-medewerkers meer eigenaarschap tonen. Ik adviseerde het ziekenhuis in het ontwikkelen van een transformatie-architectuur die niet alleen de organisatiestructuur en processen aanpakte, maar ook nieuwe werkmethoden implementeerde ter ondersteuning van de digitale zorgverlening.